Pierwsza odpowiedź spotkała się z praktyką. I praktyka zaczęła zmieniać sposób rozumienia problemu.

Pierwsza odpowiedź była już wystarczająco konkretna, żeby spotkać się z praktyką

W poprzednim artykule zatrzymaliśmy się w momencie, w którym dwa zasoby wiedzy zaczęły wykonywać różne, ale uzupełniające się funkcje.

Value Based Management wnosiło przede wszystkim orientację na wartość. Podejście zwinne pomagało określić sposób pracy w warunkach ograniczonego czasu, zakresu i informacji.

Była to pierwsza autorska odpowiedź na konkretny problem: jak patrzeć na przedsiębiorstwo przez pryzmat wartości, a jednocześnie nie próbować analizować wszystkiego, zanim będzie można dojść do użytecznego rezultatu.

Na poziomie konstrukcji taka odpowiedź była logiczna.

Ale dopiero praktyka mogła pokazać, co dzieje się wtedy, gdy w miejsce uporządkowanego problemu pojawia się realne przedsiębiorstwo.

Z rzeczywistymi właścicielami.

Z niepełnymi danymi.

Z informacjami o różnej jakości.

Z problemami, które nie układają się zgodnie z wcześniej przygotowanym schematem.

I z oczekiwaniem, że cała praca powinna ostatecznie prowadzić do czegoś użytecznego.

Właśnie w tym miejscu zaczyna się jedna z najważniejszych części genealogii VBM Sprint®.

Nie dlatego, że pierwsza odpowiedź okazała się błędna.

Dlatego, że dopiero wtedy można było zobaczyć, jakie pytania zaczyna stawiać przed nią praktyka.

Pierwsze zastosowania nie były testem gotowego VBM Sprint®

Z dzisiejszej perspektywy bardzo łatwo opowiedzieć tę historię zbyt prosto.

Najpierw powstała koncepcja.

Potem zastosowaliśmy ją w przedsiębiorstwie.

Następnie praktyka potwierdziła, co działa, poprawiliśmy słabsze elementy i krok po kroku powstał obecny VBM Sprint®.

Taka opowieść byłaby wygodna.

Ale nie oddawałaby rzeczywistego procesu.

Pierwsze zastosowania nie były eksperymentem walidacyjnym gotowej metodyki. Nie było jeszcze dzisiejszego VBM Sprint® w obecnym znaczeniu. Była pierwsza odpowiedź projektowa, zbudowana wokół ówczesnego sposobu rozumienia problemu.

Silniej chodziło wtedy o operacjonalizację logiki VBM w małym przedsiębiorstwie, połączenie jej z krótką i skoncentrowaną formą pracy oraz znalezienie sposobu, aby poprzez taką interwencję wpływać na wartość przedsiębiorstwa.

Praktyka pełniła więc przede wszystkim funkcję pola zastosowania.

Empiria miała pomagać sprawdzać, co dzieje się w przedsiębiorstwie i czy proponowany sposób pracy może prowadzić do wartościowych efektów.

W retrospekcji widać jednak, że taka rola praktyki stopniowo stawała się zbyt wąska.

Bo kiedy pierwsza odpowiedź zaczęła być rzeczywiście używana, praktyka nie tylko dostarczała informacji o przedsiębiorstwie.

Zaczęła również dostarczać informacji o samej odpowiedzi.

Co rzeczywiście działo się w pierwszym zastosowaniu

Dobrym przykładem jest pierwszy z głównych case’ów – Firma Alfa.

Nie dlatego, że jeden przypadek wyjaśnia całą ewolucję VBM Sprint®.

I nie dlatego, że właśnie w tym przedsiębiorstwie można wskazać jeden moment, w którym „narodziła się” późniejsza metodyka.

Znaczenie tego przykładu jest bardziej ograniczone, ale dzięki temu również bardziej wiarygodne.

Pokazuje, jak wyglądała rzeczywiście wykonywana praca na jednym z pierwszych etapów rozwoju.

Punkt wejścia był szeroki. Nie zaczynaliśmy jeszcze od jednego precyzyjnego pytania decyzyjnego właściciela organizującego cały proces. Przedsiębiorstwo wymagało raczej uporządkowania obrazu sytuacji, wskazania problemów i ryzyk oraz doprecyzowania strategicznego kierunku.

W pracy wykorzystano dane finansowe, materiały operacyjne, dokumenty przedsiębiorstwa, ankietę diagnostyczną oraz wiedzę uzyskaną podczas pracy z właścicielem.

Materiał został następnie uporządkowany w osiem obszarów przedsiębiorstwa.

Pojawiała się ocena stanu.

Diagnoza problemów i szans.

Odniesienie do wartości.

A następnie rekomendowane działania.

To ważne rozróżnienie.

Nie można powiedzieć, że pierwsze zastosowanie było jedynie zbieraniem informacji albo tworzeniem listy problemów.

Diagnoza już istniała.

W niektórych fragmentach pojawiały się również rzeczywiste zależności przyczynowe. Można było na przykład powiązać silną zależność przedsiębiorstwa od kluczowej osoby z ryzykiem ciągłości, ograniczeniem możliwości skalowania i konsekwencjami dla wartości.

Nie była to jednak jeszcze systematyczna rekonstrukcja mechanizmu jako odrębna, powtarzalna funkcja całego procesu.

Dominująca organizacja wyniku pozostawała obszarowa:

materiał → uporządkowanie według obszarów → ocena stanu → diagnoza problemów i szans → odniesienie do wartości → rekomendowane działania.

Właściciel otrzymywał dzięki temu bardziej uporządkowany obraz przedsiębiorstwa niż na wejściu.

I to była realna funkcja pierwszej odpowiedzi.

Co równie ważne, już wtedy sam materiał pozostawiał ograniczenia.

Raport wskazywał, że pełniejsza analiza wymagałaby bardziej szczegółowych danych finansowych, pogłębionej pracy i szerszego rozpoznania otoczenia.

Nie jest to więc późniejsze dopisanie do historii przekonania, że „nie wiedzieliśmy wszystkiego”.

Ograniczenie materiału było widoczne już w samym zastosowaniu.

Problem nie polegał na tym, że pierwsza wersja „nie działała”

To jeden z najważniejszych punktów tej historii.

Jeżeli ocenimy pierwsze zastosowania według standardu obecnego VBM Sprint®, niemal automatycznie dojdziemy do wniosku, że czegoś w nich brakowało.

Nie było jeszcze obecnej logiki mechanizmów.

Nie było dzisiejszego sposobu przygotowania podstawy rozstrzygnięcia właściciela.

Nie było rozwiniętego rygoru epistemicznego ani obecnych procedur kontroli statusu twierdzeń.

Ale byłoby błędem uznać z tego powodu pierwszą odpowiedź za nieudaną.

Firma Alfa otrzymała przekrojowy i uporządkowany obraz przedsiębiorstwa, ocenę znaczenia poszczególnych kwestii dla wartości oraz rekomendowane kierunki działań.

Pierwsza odpowiedź wykonywała więc realną pracę.

Problem pojawił się gdzie indziej.

Wraz z kolejnymi zastosowaniami rosło instrumentarium służące diagnozowaniu przedsiębiorstwa. Pojawiały się pytania, sygnały, luki danych, sposoby porządkowania materiału, struktura raportu i coraz bardziej rozwinięta logika przechodzenia od informacji do diagnozy i rekomendacji.

Jednocześnie coraz wyraźniejsze stawało się napięcie między ambicją projektu a siłą dostępnej podstawy empirycznej.

Początkowo projekt był silnie organizowany wokół wpływania na wartość przedsiębiorstwa poprzez krótką interwencję.

Taka ambicja naturalnie prowadziła jednak do pytań o efekt.

Czy wartość rzeczywiście wzrosła?

W jakim stopniu można przypisać ten wzrost interwencji?

Jak oddzielić wpływ metody od innych zmian zachodzących w przedsiębiorstwie?

Czy kilka przypadków pozwala mówić o skuteczności rozwiązania szerzej?

Na te pytania dostępny materiał nie dawał podstawy wystarczająco silnej, aby formułować równie silne wnioski.

I właśnie tutaj zaczyna się ważna zmiana.

PIVOT 1: praktyka zmieniła swoją rolę

Praktyka przestawała być wyłącznie miejscem, w którym pierwsza odpowiedź była stosowana.

Zaczynała stawać się współźródłem wiedzy o rozwijanej metodyce.

To przesunięcie zmieniło przedmiot zainteresowania projektu.

Na początku główne pytanie brzmiało w przybliżeniu:

jak połączyć VBM i zwinność, aby poprzez krótką interwencję wpływać na wartość przedsiębiorstwa?

Coraz większego znaczenia zaczęło jednak nabierać inne pytanie:

jak właściwie uporządkować diagnozę przedsiębiorstwa i przełożyć dostępny materiał na użyteczny rezultat?

To nie była kosmetyczna korekta.

Zmienił się punkt ciężkości.

Wartość pozostawała ważną orientacją.

Krótki i skoncentrowany sposób pracy nadal miał znaczenie.

Ale coraz ważniejszym obiektem stawała się sama metodyka.

Jej konstrukcja.

Sposób zbierania i porządkowania materiału.

Sposób przechodzenia od sygnałów i problemów do diagnozy.

Rola raportu.

Pytanie o to, na czym opiera się rekomendacja.

W tym sensie praktyka zaczęła wykonywać podwójną pracę.

Pomagała rozumieć konkretne przedsiębiorstwo.

A jednocześnie ujawniała, czego potrzebuje sama rozwijana metoda, aby tę pracę wykonywać lepiej.

To właśnie ten moment można dzisiaj zrekonstruować jako pierwszy rzeczywisty pivot projektu:

od wartości jako rezultatu interwencji w stronę metodyki diagnostycznej jako coraz bardziej autonomicznego przedmiotu.

To nadal nie był obecny VBM Sprint®

Ta granica jest konieczna.

Łatwo bowiem zobaczyć kierunek dalszej ewolucji i dopowiedzieć do pierwszych zastosowań to, co pojawiło się później.

Nie powinniśmy tego robić.

Na etapie, do którego doszliśmy w tej części historii, dominowała nadal logika strukturalnej diagnozy przedsiębiorstwa.

Obszary.

Problemy.

Sygnały.

Ocena.

Diagnoza.

Wpływ na wartość.

Rekomendacje.

To był już krok dalej niż sama początkowa idea połączenia VBM z rygorem krótkiej pracy.

Ale nie był to jeszcze etap, na którym główną jednostką analizy stał się mechanizm powstający pomiędzy obszarami.

Nie chodziło jeszcze systematycznie o rekonstrukcję tego, dlaczego określony stan przedsiębiorstwa powstaje, utrzymuje się albo powraca.

Nie była to również obecna logika procesu diagnostyczno-przeddecyzyjnego, w której punktem dojścia jest jawnie uzasadniona podstawa rozstrzygnięcia właściciela.

Te elementy pojawiły się później.

Dlatego pierwszej fazy rozwoju nie należy opowiadać jako niedojrzałej wersji tego, co znamy dzisiaj.

Była to raczej kolejna odpowiedź na problem, który właśnie pod wpływem praktyki zaczynał być definiowany inaczej.

Nowy problem pojawił się dopiero wtedy, gdy diagnoza stała się lepsza

To może być najbardziej interesujący paradoks tej części historii.

Im lepiej porządkowaliśmy przedsiębiorstwo według obszarów, problemów, ocen i rekomendacji, tym bardziej widoczne stawało się kolejne ograniczenie.

Można przecież wiedzieć, że przedsiębiorstwo ma kilka istotnych problemów.

Można wskazać, które obszary wymagają uwagi.

Można nawet przypisać im znaczenie dla wartości i zaproponować działania.

A jednak nadal nie wiedzieć wystarczająco dobrze, dlaczego te problemy pojawiają się razem.

Co je ze sobą łączy.

Które z nich są źródłem, a które konsekwencją.

Dlaczego niektóre zjawiska wracają mimo wcześniejszych interwencji.

I dlaczego poprawa jednego obszaru nie musi automatycznie zmieniać stanu całego przedsiębiorstwa.

Wtedy pojawia się pytanie, którego nie da się już rozwiązać samą bardziej szczegółową listą problemów.

Jeżeli uporządkowana mapa problemów pokazuje już, co dzieje się w przedsiębiorstwie, to czego jeszcze potrzeba, żeby zrozumieć, dlaczego ten stan powstaje i się utrzymuje?