Skąd właściwie wiemy? Od wiedzy eksperckiej do kontroli podstaw twierdzenia

Możemy wiedzieć bardzo dużo i nadal nie wiedzieć, które wyjaśnienie jest wystarczająco mocne

Właściciel zna swoją firmę. Wie, którzy klienci są naprawdę ważni, gdzie organizacja traci tempo, komu można zaufać, które procesy działają tylko dlatego, że ktoś je codziennie „dowozi”, a które problemy wracają mimo kolejnych prób naprawy. Doświadczony menedżer lub doradca wnosi z kolei własne wzorce, porównania i język pozwalający szybciej nazwać to, co w przedsiębiorstwie się dzieje.

A mimo to przy jednym stole mogą pojawić się trzy różne, całkiem przekonujące wyjaśnienia tego samego problemu.

Sprzedaż nie rośnie. Jedna osoba widzi problem handlowy. Druga wskazuje ceny. Trzecia uważa, że źródło leży wcześniej: w modelu pozyskiwania klientów, ofercie albo sposobie podejmowania decyzji. Dane finansowe pokazują wynik. Zespół opowiada o codziennej praktyce. Właściciel dodaje kontekst, którego nie ma w żadnym raporcie.

Każdy z tych elementów może być wartościowy. Żaden jednak nie rozstrzyga jeszcze automatycznie, które wyjaśnienie powinno stać się podstawą ważnego rozstrzygnięcia.

I właśnie tutaj pojawia się pytanie otwierające drugą serię o VBM Sprint®:

Skąd właściwie wiemy, że nasze wyjaśnienie przedsiębiorstwa jest wystarczająco dobrze uzasadnione, aby oprzeć na nim dalsze rozumowanie przed decyzją?

To pytanie zmienia punkt ciężkości. Nie pytamy już tylko: „co o tym sądzimy?”. Pytamy również: „na czym dokładnie opieramy ten sąd?”.

Eksperckość pozostaje zasobem. Nie może jednak zastąpić podstawy twierdzenia

Wiedza ekspercka jest ważna właśnie dlatego, że nie zaczyna się od zera. Doświadczenie pozwala szybciej dostrzegać wzorce, rozpoznawać sygnały ostrzegawcze, formułować trafniejsze pytania i łączyć fakty, które dla osoby mniej doświadczonej pozostają od siebie oddzielone.

Tak samo wiedza właściciela nie jest przeszkodą, którą należy „skorygować” metodą. Jest podstawowym zasobem procesu. W małym przedsiębiorstwie właściciel często łączy pamięć historii firmy, znajomość ludzi, klientów, ryzyk, zobowiązań i nieformalnych zależności, których nie da się odtworzyć z samych danych.

Problem zaczyna się gdzie indziej.

To, że jakieś twierdzenie formułuje osoba bardzo doświadczona, może zwiększać jego wartość jako hipotezy, interpretacji albo punktu wyjścia. Nie rozstrzyga jednak jeszcze o sile tego twierdzenia w odniesieniu do konkretnego przedsiębiorstwa.

„Znam ten typ firm” nie jest tym samym co „mam wystarczającą podstawę, by powiedzieć, że właśnie ten mechanizm odpowiada za obserwowany stan tej firmy”.

„Właściciel zawsze mówił, że klienci kupują głównie ze względu na jakość” nie jest tym samym co „mamy wystarczające podstawy, by uznać jakość za główny czynnik utrzymujący klientów”.

„To wygląda jak problem sprzedaży” nie jest tym samym co „wykazaliśmy, że źródło problemu znajduje się w sprzedaży”.

Eksperckość może pomagać dochodzić do dobrego wyjaśnienia. Nie zwalnia jednak tego wyjaśnienia z pytania o podstawę.

Zmieniło się nie tylko to, czego szukaliśmy, ale także sposób traktowania wiedzy

W kolejnych etapach rozwoju VBM Sprint® zmieniał się przede wszystkim sposób diagnozowania przedsiębiorstwa. Punkt ciężkości przesuwał się od koncentracji na wzroście wartości, przez bardziej strukturalną diagnozę obszarów, po relacje i mechanizmy oraz przygotowanie rozstrzygnięcia właściciela.

Kolejna ważna zmiana dotyczyła czegoś innego.

Nie przede wszystkim tego, co analizujemy, lecz tego, jak traktujemy wiedzę powstającą podczas analizy.

Najkrócej można ją opisać jako przejście:

od legitymizowania wiedzy przede wszystkim eksperckością do kontroli podstaw twierdzenia.

Wcześniej duża część rozumowania mogła pozostawać „w głowie eksperta”. Dane, obserwacje i doświadczenie były scalane w diagnozę, a raport pokazywał przede wszystkim wynik tego rozumowania. Im bardziej jednak VBM Sprint® zbliżał się do realnego problemu decyzyjnego właściciela, tym mocniej pojawiały się pytania o status poszczególnych wniosków.

Co jest obserwacją?

Co jest interpretacją?

Co jest hipotezą?

Na jakim materiale opiera się dane twierdzenie?

Czego nadal nie wiemy?

Co mogłoby podważyć nasze wyjaśnienie?

I wreszcie: jak silne twierdzenie rzeczywiście wolno sformułować na podstawie tego, czym dysponujemy?

Była to zmiana dotycząca rygoru poznawczego. Ekspert nie przestał być potrzebny, ale coraz ważniejsze stawało się pytanie, na czym dokładnie opiera się formułowane wyjaśnienie i jak silne twierdzenie rzeczywiście pozwala sformułować dostępna podstawa.

Nie każde „wiemy” oznacza to samo

W codziennej rozmowie łatwo przechodzimy przez kilka poziomów rozumowania, nie zauważając momentu, w którym zmienia się status wypowiedzi.

„Marża spadła o trzy punkty procentowe.”

„To oznacza, że presja cenowa rośnie.”

„Klienci są bardziej wrażliwi cenowo.”

„Przyczyną jest utrata przewagi naszej oferty.”

„Powinniśmy zmienić sposób sprzedaży.”

Taki ciąg może być logiczny. Ale każde kolejne zdanie wymaga czegoś więcej niż poprzednie.

Pierwsze może być odczytem danych. Drugie jest już interpretacją. Trzecie rozszerza interpretację na zachowanie klientów. Czwarte rekonstruuje mechanizm. Piąte przechodzi w przestrzeń działania.

Jeżeli wszystkie te zdania zaczniemy traktować jak „fakty”, tracimy możliwość sprawdzenia, w którym miejscu rozumowanie jest mocne, a w którym opiera się na założeniu.

Dlatego w VBM Sprint® ważne stają się rozróżnienia, które na pierwszy rzut oka mogą wyglądać na semantyczne, ale przed strategicznym rozstrzygnięciem mają praktyczne znaczenie:

materiał nie jest jeszcze wiedzą;

obserwacja nie jest jeszcze wyjaśnieniem;

interpretacja nie jest faktem;

rekonstrukcja mechanizmu nie jest odkrytą prawdą;

rekomendacja nie jest decyzją;

podstawa rozstrzygnięcia nie jest samym rozstrzygnięciem.

Nie chodzi o mnożenie kategorii. Chodzi o to, aby wiedzieć, gdzie w danym momencie znajdujemy się w rozumowaniu.

Najważniejsza zmiana pytania: na czym dokładnie opieramy ten sąd?

W praktyce najcenniejszą konsekwencją tej zmiany nie musi być żaden nowy formularz.

Może nią być zmiana jednego nawyku.

Kiedy pojawia się mocne twierdzenie o przedsiębiorstwie, zamiast pytać jedynie:

„Czy to brzmi sensownie?”

warto dodać:

„Na czym dokładnie opieramy ten sąd?”

Jeżeli ktoś mówi: „problemem jest sprzedaż”, pytanie brzmi: jakie obserwacje i dane pozwalają nam oddzielić problem sprzedaży od problemu oferty, segmentu klientów, procesu obsługi albo decyzji podejmowanych wcześniej?

Jeżeli pojawia się zdanie: „klienci odchodzą przez cenę”, pytanie brzmi: co rzeczywiście obserwujemy, a co dopiero interpretujemy jako reakcję na cenę?

Jeżeli dochodzimy do wniosku: „trzeba zmienić model handlowy”, warto zapytać: jakie wyjaśnienie prowadzi nas do takiej przestrzeni działania i jakie inne wyjaśnienia nadal pozostają możliwe?

Tak rozumiana kontrola podstaw twierdzenia nie jest nieufnością wobec ludzi. Jest nieufnością wobec zbyt szybkiego zamykania rozumowania.

Dane również nie rozwiązują problemu same

Najprostszą odpowiedzią na problem opinii byłoby powiedzenie: „zamiast intuicji pracujmy na danych”.

To za mało.

Dane są koniecznym materiałem wielu analiz, ale nie mówią same, co przedsiębiorstwo powinno zrobić. Nie wyjaśniają również automatycznie, dlaczego obserwowany wynik powstał.

Spadek liczby zapytań ofertowych można policzyć. Trudniej ustalić, dlaczego do niego doszło.

Wzrost kosztów można zobaczyć w rachunku wyników. Sam rachunek nie odpowie, czy źródłem jest skala, nieefektywność procesu, zmiana miksu sprzedaży, utrata produktywności czy świadoma inwestycja w przyszły rozwój.

Rotację pracowników można zmierzyć. Z samego wskaźnika nie wynika jeszcze mechanizm, który ją wytwarza.

Dlatego przejście od opinii do danych byłoby zbyt płytkim opisem rozwoju VBM Sprint®.

Problem nie kończy się jednak na zebraniu danych.

Trzeba jeszcze rozpoznać, co z nich wynika, co jest interpretacją, jakie relacje między elementami są istotne, jaki mechanizm najlepiej wyjaśnia dostępny materiał i gdzie nadal pozostają luki.

Mechanizm musi mieć mocniejszą podstawę niż atrakcyjność narracji

To szczególnie ważne, bo dobrze zbudowana historia o przedsiębiorstwie potrafi być bardzo przekonująca.

Jeżeli kilka problemów zaczyna układać się w jeden spójny obraz, pojawia się pokusa, aby powiedzieć: „mamy przyczynę”.

VBM Sprint® nie powinien jednak traktować mechanizmu jako odkrytej prawdy o firmie.

Mechanizm jest rekonstrukcją wyjaśniającą. Ma pomóc odpowiedzieć na pytanie, co może powodować, że obserwowany wzorzec powstaje, utrzymuje się albo powraca. Taka rekonstrukcja powinna mieć wskazaną podstawę i pozostać podatna na sprawdzenie, zakwestionowanie albo zmianę.

Dobre wyjaśnienie nie staje się prawdziwe tylko dlatego, że jest eleganckie.

Nie staje się również prawdziwe dlatego, że potrafi połączyć wiele faktów w jedną historię.

Jego siła zależy od siły podstawy.

Siła twierdzenia nie może przekraczać siły jego podstawy

To jedna z najważniejszych reguł obowiązujących dziś w komunikowaniu VBM Sprint®:

SIŁA TWIERDZENIA ≤ SIŁA JEGO PODSTAWY.

Jeżeli mamy sygnał, nazywajmy go sygnałem.

Jeżeli rozpoznajemy wzorzec, powinniśmy móc pokazać obserwacje, które pozwalają go tak nazwać.

Jeżeli budujemy wyjaśnienie, powinniśmy wskazać jego podstawę.

Jeżeli rekonstruujemy mechanizm, powinniśmy móc pokazać, co go wspiera, czego nie wyjaśnia i co mogłoby wymagać jego zmiany.

Rygor nie polega więc na wyeliminowaniu niepewności.

Polega między innymi na tym, aby nie udawać większej pewności, niż pozwala na to dostępna podstawa.

To ważna różnica.

W przedsiębiorstwie rzadko mamy komfort kompletnej informacji. Czekanie na pełną pewność często nie jest możliwe ani rozsądne. Ale działanie w warunkach niepewności nie wymaga udawania, że niepewności nie ma.

Można powiedzieć: „to jest dziś najlepiej uzasadnione wyjaśnienie”.

Można powiedzieć: „ta interpretacja ma mocną podstawę w danych, ale nie znamy jeszcze odpowiedzi na dwa pytania”.

Można powiedzieć: „mamy wystarczająco dużo, by zawęzić dalszą analizę, ale nie wystarczająco dużo, by przesądzić kierunek działania”.

Taka jawność nie osłabia diagnozy. Pozwala lepiej rozumieć jej granice.

Dlaczego ma to znaczenie przed strategicznym rozstrzygnięciem?

Znaczenie kontroli podstawy staje się szczególnie widoczne, gdy właściciel rozważa sprzedaż przedsiębiorstwa, sukcesję, istotną inwestycję, zmianę modelu biznesowego, wejście na nowy rynek, skalowanie albo rezygnację z kierunku, który do tej pory wydawał się oczywisty.

Wtedy znaczenie podstawy rośnie.

Nie dlatego, że VBM Sprint® ma przejąć odpowiedzialność za decyzję. Przeciwnie.

Ostateczne rozstrzygnięcie pozostaje po stronie właściciela.

Metodyka działa wcześniej: ma pomagać uporządkować niepełny materiał, rozpoznać to, co istotne, rekonstruować mechanizmy i przygotować jawnie uzasadnioną podstawę rozstrzygnięcia.

Ta podstawa nie gwarantuje dobrej decyzji.

Nie gwarantuje wzrostu wartości.

Nie usuwa ryzyka.

Powinna natomiast pozwolić właścicielowi zobaczyć coś, czego nie daje sama pewność eksperta: z czego wynika diagnoza, gdzie kończy się wiedza, gdzie zaczyna interpretacja i które elementy całego rozumowania nadal pozostają podatne na zakwestionowanie.

Niewiedza nie jest błędem analizy

Kontrola podstaw twierdzenia prowadzi do jeszcze jednego, niewygodnego pytania:

Czego nadal nie wiemy?

W wielu procesach doradczych niewiedza wygląda jak niedokończona praca. Jest więc pokusa, aby ją zredukować przez kolejną interpretację, przyjąć rozsądne założenie i iść dalej.

Tymczasem nie każdą lukę trzeba natychmiast wypełnić.

Czasami najlepszym rezultatem fragmentu analizy jest precyzyjne ustalenie, że:

tego nie wiemy;

te dane są sprzeczne;

ta interpretacja ma słabszą podstawę niż pozostałe;

tego mechanizmu jeszcze nie potrafimy wystarczająco dobrze uzasadnić;

przed rozstrzygnięciem potrzebujemy jeszcze konkretnej informacji.

Jawna niewiedza nie jest więc przeciwieństwem wiedzy. Jest częścią uczciwie uporządkowanej podstawy rozumowania.

I właśnie dlatego VBM Sprint® nie powinien obiecywać pełnego poznania przedsiębiorstwa.

Celem jest raczej uzyskanie bardziej uporządkowanego obrazu problemu i wystarczająco jawnej podstawy do dalszego rozumowania – przy jednoczesnym zachowaniu tego, czego nadal nie potrafimy rozstrzygnąć.

Od odpowiedzi do kontroli jej podstawy

Artykuł 9 kończył pierwszą serię pytaniem: skoro w rdzeniu VBM Sprint® pracujemy na niepełnym materiale, relacjach, interpretacjach i rekonstrukcji mechanizmów, to co właściwie wolno nam na tej podstawie twierdzić?

Odpowiedzią na to pytanie nie jest kolejna „lepsza odpowiedź”, lecz zmiana standardu.

Nie wystarcza, że diagnoza jest przekonująca.

Nie wystarcza, że ekspert ma doświadczenie.

Nie wystarcza, że dane wspierają część historii.

Trzeba jeszcze umieć zobaczyć podstawę poszczególnych twierdzeń i granice wniosków, które z niej wyprowadzamy.

Dlatego druga seria o VBM Sprint® będzie dotyczyć nie tylko tego, co wiemy o przedsiębiorstwie, lecz przede wszystkim tego, skąd wiemy to, co twierdzimy.

Jaką rolę pełnią dane?

Gdzie kończy się obserwacja, a zaczyna interpretacja?

Kiedy rekonstrukcja mechanizmu jest wystarczająco uzasadniona?

Co zrobić z niewiedzą?

Co powinno pozostawać podważalne?

I wreszcie: kiedy zgromadzona podstawa staje się wystarczająca, aby właściciel mógł na niej oprzeć swoje rozstrzygnięcie?

To są kolejne pytania.

Pierwsze brzmi prościej:

Na czym dokładnie opieramy ten sąd?